1990 lı yılların başlangıcında P&G de çalışıyordum. Şirkette çok iyi bir geleceğim olmasına rağmen ayrıldım işten. Bir sene sonra da J&J de fabrika müdürü olarak çalışmaya başladım. J&J ve P&G nin ne olduğunu bilmeyenler olabilir. J&J Johnson and Johnson, P&G de Procter and Gamble. FMCG (Fast Moving Consumer Goods) sektöründe o zamanlar yarışan iki büyük dünya devi.
O zamanlar kıyasıya bir rekabet içindeydiler. J&J kendi markalarını kendisi Türkiye’de üretmek için küçük bir fabrika kurmuştu, P&G ise ALO Mintax’ı satın alarak dev bir giriş yapmıştı piyasaya. J&J ürünlerini sayayım size. Bebe şampuanı, bebe yağı, bebe pudrası, losyon, tonik, krem, ve Stayfree. Stayfree’yi gençlerin çoğu bilmez. O zamanlar Eczacıbaşı Orkid adı altında üretim yapıyordu ve Türkiye’nin tek hijyenik kadın bağıydı. Bugünkü Orkid artık P&G ürünü ve o zamanlar P&G henüz ortak olmamıştı Eczacıbaşı’na. Berbat bir üründü. J&J Stayfree markasıyla piyasaya girmişti ve Eczanelerden kadınlar Stayfree’yi “İthal Orkid” diye istiyorlardı. Akıllıca bir giriş olmuştu ama ilk çıkan markaların gücünü küçümsememek lazım. Orkid “İthal Orkid’e” karşı!
Singer gibi IBM gibi. Senelerce dikiş makinası denmedi hep Singer dendi. Aynı şekilde bilgisayar kelimesi dilimize yerleşmedi, hep IBM dedik. Bankaların Bilgi İşlem Departmanı yoktu o zamanlar IBM Departmanıydı bölümün adı. İlk çıkınca marka oluyorsun ve bu gerçekten küçümsenmemesi gereken bir olgu. P&G nin başarısı Türkiye’de hala hijyenik ped denilmiyor olmasını sağlamaları. Hala tüm kadınlar Orkid diye arıyorlar ürünü.
Şimdi o yıllardaki iki şirketin stratejilerini kısaca anlatayım istiyorum. P&G yönetiminin tek derdi büyümek ve ciro arttırmaktı. Organik ya da inorganik büyümek tek amaçlarıydı. Şirketin üst düzey yönetiminin tek hedefi büyümekti. O sırada Eczacıbaşı’nın Orkid markasına ortak oldular. Tesadüfen geliştirdikleri (yüzey gerilimine bağlı) bir teknolojiyi hemen getirdiler. Bizim salak Orkid oldu süper bir ürün. J&J ise ciro artışını hedeflemiyordu. Onların hedefi “Karlılık” tı. Onlar cirolarının azalmasına hiç aldırmıyordu. Karlılığımız %4,5 arttı bu yıl diye övünüyorlardı. Bu yaklaşımın sebebi J&J in Tıp sektöründeki inanılmaz gelişimiydi. Bir miktar R&D yatırımı yapıyorlar, bir ilaç keşfediyor, patent sebebiyle 10 liraya mal ettikleri bir ürünü 100 liraya yıllarca satabiliyorlardı. Hijyenik kadın pedinde P&G milyonlarca liralık reklam yapıyor pazarı büyütüyordu, J&J ise hiç reklam yapmıyordu. Reklam yapınca karlılık azalıyordu çünkü. Türkiye’deki J&J stratejisi basitti. Orkid reklam yapsın pazarı büyütsün, bizim pazar payımız azalsa da satışımız artar. Stayfree ilk pazara girdiğinde çok kısa sürede Pazar payını %20 lere getirmişti. Pasif reklam stratejisi yüzünden bir sene içinde pazar payımız %8 e düştü. Ama Orkid pazarı büyüttüğü için hala aynı miktar mal satabiliyorduk. Bir sene sonra Stayfree üretimi durduruldu. Pazar payımız diplere düşmüştü çünkü. Hala karlılığımız artıyordu çünkü üretim masraflarından da tasarruf etmiştik.
Aynı olayı bebe şampuanında da yaşadık. Satışları arttırmak için bebe şampuanını tüketiciye “Ailenizin Şampuanı” olarak yutturmaya çalıştık. Oysa iş çok farklıydı. Bebe şampuanının akışkan olması lazımdır. Çünkü anne zaten çocuğu zapt etmeye çalışır ve o şampuanın bir an önce eline akması lazımdır. Oysa büyükler kıvamlı bir şampuan isterler, garip biçimde koyu kıvamlı bir şampuan onlara daha fazla tatmin verir. Bebe şampuanının göz yakmaması lazımdır oysa büyükler gözlerini kapatmasını bilirler. Ailenizin şampuanını kullanırsanız kocanızın koynuna girdiğinizde oğlunuz ya da kızınız gibi kokmayı istemezsiniz. Şampuan parfümü, seçimde en önemli kriterlerden biridir. Sonuçta ne oldu? Dalin markası tamamı ile bebek şampuanı kavramına yüklenerek J&J bebe şampuanını sildi pazardan. O sırada J&J Türkiye’deki operasyonlarını komple kapatarak karlılığını daha fazla arttırmakla övünüyordu.
Benim şahit olduğum ve seneler sonra sizle paylaştığım bu iki strateji hala aklımı kurcalar. Karlılık mı öncelikli yoksa büyümek mi? Hepinizin “İkisini dengeli düşünmek gerek” dediğinizi duyuyorum sanki. Haklısınız tabi, ama “denge nerede?” sorusunun cevabını bulabilene aşk olsun!
Rakipler , rekabet ve pazarın trendine göre karar verilmeli. Büyüyen pazarda payını en az pazar kadar büyütmezsen yok olur gidersin. Şİrketin değeri daha çok pazar payına bağlı olduğu için halka açık şirketlerde pazar payı ve büyüme , 1-2 yıl zarar olsa bile daha öncelikli olur.
İkisini birbirinden ayrı düşünemeyiz ama karlılık için büyümeye (reklam, pazarlama, arge vs.) ayrılan bütçeyi kesmek de kendi ayağına sıkmak değil midir?
Benim naçizane görüşüm; çok agresif olmamakla birlikte büyürken karlılığı artırmaya yönelik çalışmalar başarıya götürecektir. Büyüme sürecinde kadro organizasyonunu iyi yapıp, eldeki tüm kaynağı büyüme değil, büyüme ve karlılık artırıcı operasyonlara uygun oranlarda aktarmak gerekir.
Saygılarımla